Richard Lioger, vice-président de la FedEpl et président du Comité stratégie, a présenté l’état d’avancement des travaux du livre blanc. Il rappelle que le développement des filiales (au nombre de 301) et prises de participations (429), génération spontanée et le plus souvent récente , illustre les stratégies de diversification d’activités complémentaires engagées par de nombreuses Sem permettant d’apporter des réponses globales aux collectivités, et entraînant d’importants effets de levier sur les territoires.
Cependant, les filiales ont fait l’objet de nombreuses critiques ces dernières années, tant dans le rapport de la Cour des Comptes de mai 2019 que dans la revue des dépenses portant sur la maîtrise des risques par les Entreprises publiques locales réalisée par l’Inspection générale de l’administration (IGA) et le Contrôle général économique et financier (CGEFI) en 2017.
Elles sont parfois qualifiées d’« angle mort » de l’action publique locale et n’ont pas fait, au sein de la gamme Epl, comme les Spl et les SemOp, d’un accompagnement législatif dédié. Les critiques portent en général, à tort ou à raison, sur le non-respect des règles de la commande publique, l’absence d’élus dans la gouvernance, les rémunérations des dirigeants, le manque d’information et de reporting vis-à-vis des collectivités ou encore la filialisation en cascade, etc.
Il convient de rappeler que seules les Sem peuvent, parmi les Epl, prendre des participations ou créer des filiales.
Mettre en valeur les plus-values des filiales, dissiper les critiques, identifier les conditions d’une croissance vertueuse
Il ressort des débats un accord des participants sur l’intérêt des filiales et la nécessité de conforter leur positionnement, notamment sur :
- L’extension du régime de mandataire de la collectivité locale aux élus dans les filiales leur permettant de participer à leur gouvernance en toute sécurité. Et donc de renforcer le contrôle des collectivités tout en protégeant les élus exerçant ces responsabilités. En attendant une modification législative, des comités stratégiques ou d’engagement sur les filiales, composés pour partie d’élus, pourraient d’ores et déjà être créés au sein des Sem ;
- Des comptes consolidés entre la Sem et ses filiales pour améliorer la transparence. La question se pose aussi sur une consolidation entre la collectivité et les Sem et leurs filiales mais elle soulève beaucoup de scepticisme et d’interrogations sur sa mise en œuvre difficile car il s’agit de structures de nature juridique différente (public et privé) ;
- Organiser un reporting régulier et détaillé de la Sem et de ses filiales devant leurs actionnaires ;
- Une réflexion sur la question de société dédiée (filiale de Sem) pour répondre à une délégation de service public.
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